近几年，传统纺机器材产销受制于棉纺行业的低迷，持续在低位徘徊，但技术含量高、紧随市场需求的那些产品，仍然强者更强。常州市同和纺织机械制造有限公司的集聚纺细纱机就是在这种情况下，拿下江苏纺机器材行业的一项“单打冠军”，悄然跃居行业领先地位。
再看同和的综合经营指标，虽随市场有所波动，但依然保持稳定发展。2013年，同和完成销售收入6亿多元，实现利润6000多万元，创下速度和经济效益均同比增长200%的佳绩。2014年市场趋紧，同和完成销售收入5亿多元，实现利润4500万元。进入2015年，市场继续深度盘整，行业运行较为艰难。即使在这种情况下，上半年同和产品仍供不应求。这些数据，足以说明同和几年前那次重要转型到底交出怎样一张成绩单。
转做主机起风云
2003年，同和公司在《中国纺织报》上广而告之：“同和罗拉挑战洋货”，向全国168家用户，每户免费提供1台新一代超级高精度无机械波罗拉，与进口罗拉对比，承诺若达不到世界知名品牌罗拉质量，同和公司包换、包退。此举引起业界极大关注，同和罗拉不负众望，因优越性价比一炮而红。
从那时起，同和一直以“罗拉大王”、专件专家的身份行走在纺机器材行业，至今将罗拉、摇架和集聚纺装置这三大专件的全球市场占有率锁定在70%、40%和50%的高位。直到2008年，同和突然宣称进军纺机主机领域。这一转变引得同行议论纷纷，即使是同和公司内部，也有绝大部分高管持怀疑态度。
这些质疑听起来不无道理：第一，同和走惯了小而专、专而精的专件产品路线，改做“大而全”的主机，不仅技术经验和客户资源从零开始，而且原来的客户一夜之间变成竞争对手，无形之中压力倍增。第二，2008年以后，纺织行业面对的经济形势和市场环境发生了巨大变化，纺机需求从激增转而放缓，这时候上主机，市场压力可想而知。
常言道：逆水行舟，不进则退。企业要做大做强，转型升级是必须的。同和公司董事长崔桂生反复思考，认为此次转型并非全无优势。
“在资源和经验上，同和已拥有纺机核心专件的技术优势，做整机只是顺水推舟。在市场上，中国是世界最大的纺织服装生产国、出口国和消费国，今后最大的纺机市场就在中国。同和纺机的目标是跻身世界纺机品牌前三甲，目前最强竞争对手仍是日本、德国、瑞士等洋货，而我们离市场近，产品改进速度快，与客户沟通效率高，服务好。有这些优势，没有理由做不好。”
这番见解说服了同和的团队，于是开始着手组织棉纺系列粗纱机、细纱机和毛纺系列细纱机的研发，以及棉纺自动落纱细纱机和棉、毛集聚纺细纱机改造。同和的二次创业正式开始。
“做大做全”未必错
从配件供应商“变身”主机制造商，同和遇到很多新问题。首先是客户变对手。一些老客户因此不再配套同和产品，把订单转向其他专件企业。
对此，崔桂生先是无奈，随即释然，竞争关系就是如此微妙。同和转做主机的决定是基于对企业未来发展的战略筹谋，而不是为了“走别人的路，让别人无路可走”。竞争固然存在，但如果大家都把注意力放在做好产品上，让中国制造的纺机品牌尽早登上世界先进水平的殿堂，那么，这样未尝不是一件好事。
其次，同和变成主机制造商后，就发现部分外购配件不给力。有一次，一家棉纺厂用户向同和投诉，细纱机集聚纺装置的过桥齿轮经常坏，影响生产。什么原因呢？同和百思不得其解，就派人到供应这种塑料齿轮的配件厂24小时跟踪调查。结果发现，配件厂在生产齿轮时加入回料，影响了齿轮的强度。同和马上向配件厂提出警告，并在合同中写明不准添加回料的条款，但屡禁不止。不得已，同和干脆自己生产这种配件，既为了保证整机质量，也为了保住同和的信誉。
崔桂生在一次参观日本纺机大牌企业时，发现他们的自我配套率达到90%以上。“越是大厂自我配套能力越强。”崔桂生感悟：“这样做，有利于产品快速创新，提高附加值；有利于提高先进技术的保密性；有利于打破垄断，提高产品话语权。”从此，提高自我配套能力变成了同和的主动选择。
说一千，道一万，只有产品好才是硬道理。手握新一代无机械波罗拉、新型板簧摇架、新二代集聚纺装置和新原理结构主机这“四位一体”优势，同和主机起点颇高。在产品定位、设计、配置、制造和装配上，同和都坚持高标准和高质量。
“永远好于竞争对手0.001,勇夺世界冠军。”在同和，这是一句上至企业高管、下至车间工人都时刻挂在嘴边上的话。“要么不做，要做就做最好的。”崔桂生的这一信条已通过严细的管理制度成为整个企业的共识。
在同和，有关精益生产、严细管理的故事俯十皆是。比如，为了减少员工在产品加工、安装调试过程中的磕碰损伤，公司要求员工在上岗之前进行拿、放鸡蛋的练习，只有能够熟练地拿、放鸡蛋之后，员工才能正式上岗。比如，在生产质量管理中注重细节，做到每日“十二定，十二清”。工人每天上班前要做好4项检查，自检、巡检、上下互检，层层把关。比如，对于检验员，同和要求在检验每道工序和产品时做到“一看、二摸、三量、四听、五问、六记”，平时要“鸡毛当令箭，无事找事做，小题大做”。比如，同和要求、产品出厂前要确保达到“三个100%”：产品装箱合格率100%、开箱合格率100%、开机合格率100%，产品出厂后，凭着其中不为人知的“密码”，可实现终身追溯和终身服务。
二次创业在路上
近一两年，纺机专件、配件受制于主机需求不振，生存压力加大。这个时候回想同和当年的转型决策，更是显得意义重大。目前，同和细纱机的产值早已超过专件，并极大地带动了自产专件的销售。
近几年，同和在主机业务上的进步有目共睹。2013年，同和TH578J集聚纺自动落纱细纱机通过部级科技成果鉴定，它得到的评语是：“自主创新、集成创新性强，主要技术性能指标已达到国际先进水平，可以取代进口。”
今年上海纺织工业展览会，同和推出了最新研发的TH598J新型集聚纺自动落纱细纱机，配置同和自主研发的四罗拉负压式新二代集聚纺装置，加上在诸多环节的创新，可实现高速、节能、粗细络联。
在产品质量上，同和就集聚纺自动落纱细纱机、全自动落纱粗纱机、新一代超级高精度无机械波罗拉、新型板簧摇架、新型高性能集聚纺装置等产品的26项技术指标向客户做出公开承诺：如果用户在使用中发现问题，将在最短的时间内，得到“快速、果断、准确、彻底、满意”的解决，并实行“终身跟踪、终身服务、终身升级、终身负责”。有不少客户以前是同和专件的老主顾，出于对同和产品质量和售后服务的信任，转而成了同和主机的客户。
如今，同和的主机和专件产品形成市场合力，已拥有全球20多个国家的6000余家用户，除安徽华茂、无锡一棉、山东鲁泰、舞钢银龙等国内知名企业外，还有瑞士立达、日本丰田、德国特吕茨施勒、意大利马佐里、法国NSC等国际知名企业。同和各系列罗拉、摇架和集聚纺装置的产量、质量和品种均居世界第一，全球市场占有率达到70%、40%和50%。特别是罗拉，实现为世界知名的5家主机厂配套。
“同和主机2015年跻身国内前三，2020年跻身世界前三。”崔桂生介绍，这是眼下同和在主机领域的奋斗目标。他深知二次创业任重道远，但他愿意拿出当年转型时的勇气和力量，再次带领同和取得新的突破。
评论：为什么要关注同和？
■ 王冰
从2003年通过《中国纺织报》开始与洋货“叫板”时起，常州市同和纺织机械制造有限公司就一直不缺少关注的目光。产品突破、二次创业、坚守纺机、逆势进取，这一系列大动作虽然非常吸引眼球，但这些动作背后所传递的普遍意义，却更是我们在此时此刻再次关注同和的深层理由。
其一，“国货自强”在路上。
同和两次创业的经历，是一大批中国纺机企业乃至中国制造企业升级发展的缩影。一次创业，同和凭借高效的生产率和占主导地位的全球市场份额，提高了罗拉等专件产品的性价比，这最终让全球纺机制造者受益。二次创业，同和紧盯产品本质，探索产业核心技术，提高高精尖产品的创新能力，希望用延续百年的恒心和毅力，成长为推动世界制造技术进步的核心力量。同和为这一理想而奋斗的诸多努力，在行业发展的进程中既具有个性特点，也具有代表意义。他们的发展状态和未来命运，值得给予更多关注。
其二，点赞“转型不转行”。
在诸多诱惑面前，同和能够坚守实体经济和纺机主业，并不是一件容易的事。这一是因为一夜暴富的浮躁心态在社会上弥漫甚广，实干创造价值的朴素心态受到空前的挑战；二是因为很多制造企业、尤其是民营企业基础薄弱，在多元化运作方面缺少人才和经验。二者相加，使不少企业在二次创业的选择上走了弯路，交了学费。在这一点上，同和从实际出发，考量自身特点，选择了专心主业、稳健发展之路，把发展重点放在精研产品、提升质量上，在别人放弃的时候，又向前努了一把劲儿。
转型还是转行，企业有选择的权力；但是，实体经济的空心化，却谨须提防。此外，只有专注主业、专注产品的企业越来越多，行业才能早日摆脱“靠天吃饭”和“短时投机”的浮躁心理，向粗放发展的心理依赖说再见。在这个意义上，我们需要为专注主业者点赞。
其三，事业传承须重视。
企业家的高度决定企业的高度。同和公司董事长崔桂生，充分利用民营企业的体制和机制特点，强调同和要做“百年企业”。这不单单是把个人事业传承下去的心理暗示，更是作为一名企业家的理想和境界。在同和，“做百年企业”也成了统一员工思想、贯彻执行力、增强企业文化底蕴的一把利器。因此有人评价说：“同和虽然是民营企业，但文化建设一直没有缺位。老板有人格魅力，团队有理想抱负，有积极向上的正能量。”
与此同时，在同和，与现代企业制度接轨的制度建设也在同和尝试和完善之中。
在行业里，事业的传承是摆在很多企业家面前的一道课题。其中的破题之举，应该在我们的关注中被大家所共享。
综上所述，今天我们关注同和二次创业中的种种新现象，具有现实意义。像同和一样奋斗在转型升级道路上的众多纺织、纺机制造企业，能否克服眼前困难，顺利驶向成功的彼岸，需要得到全社会的更多关注。
